渠道、产品、服务 三层重构花生好车新零售2.0

8月11日,由汽车商业评论举办的一年一度中国汽车行业领导人顶级峰会——以“冬芽”为主题的2020第十二届中国汽车蓝皮书论坛,在今年的英雄之城武汉开幕。 本届论坛,徐留平、竺延风、徐和谊、安进、魏建军、曹德旺、曾毓群、王军、李斌、何小鹏等200位行业领袖参会,22个重要圆桌议题、30场精彩演讲。

《渠道、产品、服务 三层重构花生好车新零售2.0》

作为最早以直租模式打入汽车流通市场的花生好车,受邀参加本次论坛,联合创始人陈鹏云与业内多位专家共探汽车新零售发展趋势。

什么是花生好车的新零售2.0 成立之初至今,花生好车的定位始终没有改变,致力于以汽车新零售创新者的角色,聚焦于三四五线的下沉市场,通过直营+直租+直采的模式与以4S店为主的传统零售网络,形成渠道互补关系。

“今年疫情发生后,汽车市场重创,企业也在危机中涅槃重生。我们深思熟虑之后,推出了新零售2.0的概念。”陈鹏云讲道,新零售2.0有三个层面。

《渠道、产品、服务 三层重构花生好车新零售2.0》

第一,渠道的重构。此前刚成立时,我们称为渠道的创新。五年的时间通过自建直营渠道,五百家店覆盖了三、四、五线近四百座城市。但只有创新并不够,还要有渠道的重构——始终以直营店为核心,连接更多三、四、五线市场的二网汽贸店网络,这是一个面向新渠道的新场景。 第二,产品的重构。一直以来,花生好车基于市场的立足点是直租产品业务。在新的市场环境下,花生好车顺势推出多元化金融产品,目前除了直租产品之外,也开放了零售以及回租、分期业务。在渠道重构的基础下,通过开放新的产品结构,获得更多的客户。 第三,服务的重构。我们看到,4S店的服务场景非常标准且规范,但是三、四、五线以传统二网为主流的场景下,对于客户的服务还远远不够,这是一个机会。花生好车未来要做一个连接器,连接前端销售以及后端服务,通过与区域维修厂、4S店等渠道的合作方式,为下沉用户提供相对标准化、主动式的服务机制。 可以看出,花生好车新零售2.0的概念,是从渠道、产品、服务三个层面来延伸,自身定位不仅只局限于直租+直营,而更希望把花生好车衍生成为一个新的零售品牌方,成为中国最大的直营连锁品牌二网。 新零售 人、货、厂中的“人”

传统观念是,在商业模式上,主机厂作为车辆制造厂商,居于产业链最上端,但不直接接触客户,通过经销商把车卖给客户,实现了B2B2C的交易,但实际上,在中国三四五线城市,交易结构并非如此,经销商大概有40%的比例将车批售给了当地二网,良莠不齐的二网店触达客户,卖给了终端消费者。

陈鹏云认为,在零售业,产业链上最靠近终端客户的一端,对于客户的引导作用慢慢加强,也就越具有主动权。花生好车一直在做终端零售,而终端零售的核心是人、货、厂。 “汽车行业中人、货、厂三个因素,最重要的是人。这个人一方面指客户,最重要一方面是指销售或者是营销服务人员。“陈鹏云认为,尽管未来有望实现汽车交易的全流程线上化,但目前至少三到五年以内,汽车销售和服务的转化过程离不开销售人员。 “我们可以把店开到四、五、六线,甚至开到苏宁超市里面,开到乡村里面去,但扎根的过程需要更多的服务人员。花生好车的线下团队比较多,目前有6000多位销售,如何通过数字化方式让他们有更好的拓客工具,更好的方式给客户提供服务,这点是我们一直在探讨的智慧零售的其中一个方向。” 当提到员工满意度与客户满意度,孰更重要时,陈鹏云表示,员工满意度和客户满意度是相辅相成的,员工满意了,客户自然更满意。“客户对花生好车的印象来自于他所接触的员工,比如销售的朋友圈,比如销售的言行举止,这都将直接影响客户的转化行为,乃至客户后续的再次购买或者新客户转介绍,都取决于每个门店的某个销售。” 因此,在对与一线人员关系的重塑上,陈鹏云所在的管理团队也进行了反思。今年7月份,花生好车打破了与一线人员看似割裂的雇佣关系,推行合伙人计划,将所有销售升级为公司合伙人,通过全员持股让他们能够在一线战场更好的服务客户,通过他们的知识、智慧、人脉,成就自我事业,而不只是把花生好车当作一份工作。 秋风催夏叶 春雨唤冬芽 正如中国汽车蓝皮书论坛主席、汽车商业评论总编辑贾可先生提到的那样,当下的全球汽车世界和世界环境一样,非常不平静。中国汽车产业遭遇着三期叠加:

一是中国汽车市场增长进入暂时饱和的新常态,增速高歌猛进的时期已经告一段落;

二是汽车这个130多年的传统产业正处于巨变期,汽车四化带来的产业变革正在不断深化;

三是全球政治经济形势正处于发展的严重不确定性时期,中央也已经确定了“内循环为主体,内外循环互促”的最新发展格局判断。

三期叠加,让人不寒而栗,但对于新一代的消费者来说,对于冲进来的挑战者来说,对于勇于打破自己牢笼的汽车人来说,现在又正是孕育冬芽最好的时期。

《渠道、产品、服务 三层重构花生好车新零售2.0》

谈到孕育的冬芽何时迎来拐点,陈鹏云深有感触,“伟大的企业都是冬天里的孩子,经历过冬天的企业特质和伟大企业的特质非常类似,我们会做深度的战略和战术思考,会做很多成本控制和效率优化,以及会做更广泛的合纵连横,来激发出春芽的拐点。期望着冬去春来之际,我们依旧保有冬天的心境与态度。”